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民企老板应具备何种人才观dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 14:18:25 阅读: 来源:塑焊机厂家

民企老板应具备何种人才观?

创维集团人力资源总监 毕波格兰仕副总裁兼人力资源部部长 赵为民美加集团总裁助理兼人力资源部部长 孙军正东莞智通人才市场总经理 苏琳中山华帝燃具人力资源部部长 张元企业本身就是一所“实战型大学”,优秀的老板是当之无愧的校长,制造产品之前,先“制造人才”,换言之,工作就是培训,培训就是工作。“制造”人才:并不只是上几堂时髦课记者:有人说,民企老板之所以不重视对后备人才尤其是中高层后备人才的培养,主要是害怕培养出对自己今后发展不利的竞争对手。对这一问题你们怎么看?毕波:这种事情不是没有,据说,杭州的奥普集团就曾发生过类似情况,因经理人而产生了宁波奥普、温州奥普。如大家所知,创维也经历过类似的痛苦。我的看法是,游戏规则是所有参与游戏者的规则,好的规则这个世界上就有,重要的是,在我们的环境中还缺少使这种规则被尊重和执行的力量。赵为民:国内著名战略专家、锡恩公司总经理姜汝祥博士曾说过:在中国企业往往是一个大老板培养出许多小老板。这句话值得我们反思,同时,这也是民企老板对人才的顾忌之处。不可否认,企业人才的流失是每个老板心中永远的痛,但仅仅如此就放弃人才的培养了吗?这是百害而无一利的作法。企业没有后备人才,那么企业就失去了发展的持续力。培养人才是企业发展的根本,对于这件事,不可先小人后君子。为什么自己辛辛苦苦培养出来的人才变成竞争对手呢?说白了就是自己留不住人才,这是自己企业素质的问题,与培养人才是两码事。在格兰仕,就是那么些生产员工,十年、二十年的都基本上留了下来,这是因为格兰仕有一种凝聚力与感召力。孙军正:我认为,民企老板要想做好人才的培养工作,必须做到“一个转变”,并且掌握“两个方法”。“一个转变”是:老板要在观念上充分认识到,必须要靠一个团队来打天下,任何事业单枪匹马都是难以长久的!“两个方法”是:一要选对人,要选取符合企业文化、符合事业要求的人才,如果选错了,再培养也是没用的;二要用多种方法培养人,培养人绝不仅仅是请个讲师来公司上几堂时髦的课,企业本身就是一所“实战型大学”,优秀的老板是当之无愧的校长,制造产品之前,先“制造人才”,换言之工作就是培训,培训就是工作。苏琳:我认为,老板之所以不重视后备人才的培养,主要在于个人的观念与意识,同时还有企业的发展战略规划。如果企业只追求短期效益的话,老板更多是考虑订单,招聘熟手,不会花费大量培训经费培养后备人才。相反,要把企业做大做强、重视品牌的企业通常都有自己的人力资源规划,其中包含培训体系、人才储备体系等,这是实现人力资源保值、增值的途径,也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天,即使有某一方面专长的人才,却只有知识的消耗没有充电的机会,专长优势也会逐渐丧失,中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。况且培训发展机会现已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素,以培训留人,再以培训吸引更优秀的人才,这样的企业才是最有竞争力的企业。做好人才储备:“一人多岗”和“一岗多人”记者:你觉得民企老板应具备什么样的人才观?具备人才观对老板及其企业的发展有什么好处?对怕培养竞争对手而放弃人才培养的老板,你有什么好的建议?孙军正:首先老板要树立人人都是人才的现代人才观,比如一个清洁工如果能长年坚持把地扫好,那么他就是人才。其次老板要学会授权和分权。老板们凭自己的个人能力和资源打天下,由于社会大环境的影响,人与人之间普遍缺乏诚信,他们经过了不少磨难沧桑,便不再敢轻易授权。老板要信任员工,充分授予员工相应的权利。再次,老板要建立科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段,但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态,明确其内在的需求。除了钱的因素,老板可用的激励因素还很多,比如身先士卒、以身作责,甚至深入工作现场的走动式管理,都能有一定的激励效果。最后是要建立合理的约束机制。为什么“能干的不听话,听话的不能干”,要解决这个问题,可以借鉴一些跨国公司的经验,在一些重要岗位,有意识地做好人才储备,简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”同时,替代岗位人员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识,因为储备有一定量的后备人才,个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。毕波:回归对“人力资源”的基本理解。资源就是资源,老板如何用钱,就同样如何用人,本质上一样的。人才或职业经理要上升,老板要事业做大,大家都有给自己的一个愿景或目标。人才在这里不能成长,他一定会到另外的地方去,就这么简单。仅仅是怕是没用的。最重要的是,有没有一种机制,使老板和人才做一件事,建立一个共同的愿景,在对方的愿景之中看到自己的未来。创维在历经过痛苦之后,我觉得在这方面所做的努力和尝试还比较有效果。协同作战:以培训留人,以企业文化凝聚人苏琳:我觉得要真正树立“以人为本”的思想;建立一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性;以培训留人,以企业文化凝聚人。比如智通人才重视把人的积极性调动起来,尊重公司里的每一个人,用好一切有能力的人。让普通员工树立学习提高的意识和提供培训条件,重视骨干员工和后备人才的培养,要给他们提供职业发展通道。这样,企业才能成为一个协同作战、团结、高效、创新的团体,去适应市场激烈的竞争。对于那些怕培养竞争对手而放弃人才培养的老板,希望他们早日转变观念。企业的成长依赖于人才,用人更需培养人,害怕培养竞争对手或者从竞争对手中“挖人”不是长久之计,通过培训建立深入了解企业,并能与企业共同发展的坚定的自有人才群体,以培训留人,再以培训吸引更优秀的人才,才能使企业有持续发展的能力。赵为民:格兰仕的人才观是以人为本,德才兼备,有才无德与有德无才都不是人才。人是格兰仕的第一资本,忠诚、信用、正直、勇于奉献、自强不息、与公司共命运、同企业同呼吸的人才是格兰仕的中流砥柱。企业有一个好的人才观才会培养出健全的人才。说个反面的例子,在中国企业里,许多企业曾红极一时,但中心人物一倒,整个企业也随着塌下去了,这真正的原因就是没有后备的人才支撑起企业。如果说惧怕培养竞争对手而放弃培养人才,这是寸光之见,培养人,不仅培训增强其才智,重要的是培养其德行!CE的韦尔奇与联想的柳传志在培养接班人方面可以给我们一些借鉴,韦尔奇是挑多个后备人员,只挑一个,其余的都离开公司,柳传志挑两个人,把公司分成两个子公司令两人分管,肥水不流外人田。我想培养人才的方式很多,关键的是能否有一种正确的人才观,培养出来的是怎样的人才的问题,而不是培不培养人才的问题。

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